我的四人團隊，只有我一個人

2026年8月21日

先講結論：上一篇的結尾我寫「自己只留一件事：review」。這句話說小了。這篇修正它。

review 只是產線上看得見的那道工序。這個團隊會動，是因為有人設計了整條產線。

四人團隊的一天

今天同一時間，板上有三個 session 在線：一個在做網站的圖表管線和 about 頁，一個在做 RAG 的 reranker，一個在把知識庫腳本遷去自建的向量庫。

三只是今天的快照，不是編制。名額會浮動，我的扣打大約是五個 session，再加上自己手上開的兩個視窗，就已經忙不完了。所以這個團隊的正確寫法是 N 個 session 加一個我：N 是多少不重要，原則不管幾個都適用。

每個 session 一個 git worktree、一條分支、一張板上的任務卡。認領當下 commit，git 就是鎖。做完開 PR，先過第一層自動 review，再到我這裡。

而它們平行做事的同時，我不是站在旁邊等。我手上跑的是第四條線：只有人能動手的事。平台權限的申請和送審、金鑰和部署憑證、需要眼睛的設計判斷、跟真人的往來，還有寫這篇文章本身。agent 排隊等我 review 的空檔，就是我的產出時間。

把我的一天攤開，review 其實是最後一道，前面還有四件事：

設計。黑板、worktree 邊界、兩層 review、journal 回憶機制，這整套制度是我設計的。agent 沒有一個天生會協作，是制度讓它們像一個團隊。
拆解。板上每張任務卡是我拆的：範圍多大、邊界在哪、先後順序、哪些事根本不該做。拆錯任務，三個 session 只會平行地做錯三件事。
定規。commit 怎麼寫、什麼情況要停下平行、品質線畫在哪，規則是我定的。規則定糊了，agent 會拿著糊的規則高效率地執行。
裁決。方案衝突、風險取捨、要不要採納 agent 的反對意見，拍板的是我。這件事沒有制度能代勞。

然後才是 review，加上那條只有人能做的手動線。code 的「做」可以外包，其他的全在這個位子上。

先定義。我說的會做事不是一次到位，是能收斂。

實例：板子的認領檢查，第一版用全文 grep，結果任務內文只要寫到「doing」這個字就誤觸發。退回去修，改成只認 frontmatter 區塊。再跑，發現格式壞掉的檔案會讓排程和 hook 直接掛掉，又退回去，加容錯，壞檔改成進體檢報告而不是停掉服務。三輪之後，這條檢查現在天天在跑。

重點在第三輪之後它還是同一個態度。人類同事被退三次件，第四次交上來的東西通常帶著情緒。它沒有。

但也要說清楚：三輪收斂的方向是我給的。它負責修，我負責判斷哪裡不對。

也先定義，把話說死在行為層面：我說的會做人不是有人格，是協作成本。接受重工不擺臉色，提意見不搶方向盤。

實例：我本來想讓板子有自動矯正，板上狀態跟 git 對不上就自動改回來。session 沒有照做，先回了一份風險分析：自動矯正會跟進行中的認領互踩，可能誤殺剛認領還沒 push 的任務。它建議先做偵測加告警，跑一陣子再議。

我評估過它列的風險是真的，採納。這就是裁決那件事的日常長相：agent 可以反對，可以給出好理由，但判準和最終決定在我手上。一個只會說好的團隊很危險，一個沒人拍板的團隊更危險。

團隊尺度的坑跟單 session 不一樣，記三個：

全隊搶一張黑板。板子最早是一整張表，所有任務擠在同一個檔案裡。兩個 session 同時認領或收工，就在同一個檔案上打架，一邊新增一列、一邊重寫整張，rebase 衝突天天發生。解法是結構性的：一任務一檔。認領只動自己那張卡，並行的認領和收工天然不撞。這種坑修規則沒用，要修結構。
共用同一個 checkout。兩個 session 在同一個工作目錄跑過一次，git index 互相弄壞，狀態直接錯亂。從此變鐵則：每個 session 自己的 worktree，沒有例外，再小的任務也一樣。
分支欠債。開著的分支不天天跟上 main，等要合併的時候衝突一次算總帳，而且是在你已經忘記細節的時候。定規：活著的分支每天 rebase。團隊人一多（就算隊友是 agent），這條從建議變成紀律。

三個坑有一個共通點：都不是 agent 不夠聰明，是制度有洞。堵洞的方式也從來不是叮嚀 agent 小心一點，是把規則做成 hook 和結構，讓錯誤根本發生不了。

生產力不是 N 倍。寫 code 的位子可以一直加，但我這個位子是瓶頸：review 和判斷不會平行，吞吐量到兩三倍就碰頂。真正的變化是槓桿：同一份設計、拆解、定規，以前餵飽一個我，現在餵飽一整排產線。
不抱怨不等於可靠。它會一本正經地做錯，第一版經常不到位。品質是標準加修改循環逼出來的，標準是人給的。
省掉的是情緒成本和溝通成本，省不掉的是判斷成本。設計、拆解、定規、裁決、review，這五件事目前一件都外包不出去。

一個人當四個人用是句吹噓的話。準確的說法是：我把 code 的「做」外包給了三個不用管情緒的隊友，把自己的時間集中在做的上游，和只有人能做的事上。

團隊不是複製出來的。複製出來的是人力，團隊是設計出來的。